- 雑学タンブラー/Trivia Encyclopedia

マネジャーたちに「誰をコーチングしているのですか」と尋ねた。すると答えは、「成績が最も芳しくない従業員」でほぼ一致していた。しかし、彼らの成績はわずかでも改善すればよいほうだと嘆いていた。
　そこでマネジャーたちに、誰にコーチングが必要かではなく、こう問うよう促した。「私がコーチングに時間を費やした場合、最も大きなインパクトをもたらすのはどこだろうか」
「最もコーチングのしがいがあるのは誰か」
「学習スピードが速いのは誰か」
「顧客に対する責任を担っているのは誰か」
　マネジャーたちは、ハイパフォーマーとミドルパフォーマーにもっと時間をかけるようになった。ハイパフォーマーには、最も価値の高い仕事に関して個人的にコーチングした。ミッドパフォーマーにもさらに注意を払い、グループコーチングサークルやピア・トゥ・ピアのロールプレー研修を実施した。ローパフォーマーへのコーチングを放棄したわけではないが、コーチングを何時間も割く代わりに、オンデマンドコースやセルフスタディなどの自主学習に誘導した。
　成果はすぐに表れた。ハイパフォーマーはさらに業績を高め、ミドルパフォーマーも向上した。さらに興味深いのは、ローパフォーマーが次の3つのうちのどれかを行ったことである。
・努力してミドルパフォーマーになった。
・マネジャーのコーチング時間をほぼ独占していた時と変わらず、わずかに改善した。
・自身の成長に責任を持つという課題を突きつけられると、みずから辞退した。向上心のない従業員の指導に何時間も費やすよりも、プロセスとして早く、フラストレーションも少なかった。
　全体として、チームは記録的な収益を上げ、充実感も高まった。

燃え尽き症候群に陥らないためのリーダーシップの進化奉仕型からパーパス重視型へ | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー